Рубрики

Регіони

Досягнення

«Такого немає ніде у світі»: як досягати успіху в цифровізації — секрети CDTO Львівщини

Автори

Прес-офіс Міністерства

Дата та час публікації:

29 жов., 18:00

Час читання:

13 хв

Як працює новий інструмент для відкритих даних на практиці? Чому регіон відмовився від точкових ініціатив і забезпечує спільні цифрові закупівлі для всіх громад? Як область готує зв’язок до зими та блекаутів і над якими проєктами працює зараз? Про це і не лише поговорили з CDTO Львівщини Олександром Кулепіним.

— Що для вас цифровізація?

— Це можливість позитивно впливати на країну: чи то наближати послуги до мешканців, чи то прискорювати роботу всього апарату державного. Загалом — це про поліпшення життя.

— Львівщина стабільно має високі позиції за результатами заповнення Індексу цифрової трансформації. У чому секрет? Що можете порадити іншим областям?

— Оцінюючи пріоритети цифровізації, я завжди зважаю на те, що має найбільше значення для мешканців, роботи адміністрації та громад.

Наш секрет, імовірно, полягає у відмові від точкових проєктів: якщо ми щось впроваджуємо, то масштабуємо це одразу на весь регіон. Для прикладу, у 2022 році ми запустили електронний документообіг одночасно в усій області — в усіх громадах однією закупівлею. Фінансування відбувалося спільно з 72 бюджетів: кошти виділила як область, так і 71 громада. Це не було подарунком, це була спільна потреба, на реалізацію якої всі об’єднали ресурси.

Суть саме в тому, щоб не залишати громади сам на сам із викликами, покладаючись лише на їхню власну спроможність стати цифровими. Загальний рівень цифровізації області напряму залежить від успіху всіх громад. Тому ми обрали такий підхід: обласна адміністрація бере на себе значну частину ініціативи та відповідальності, не очікуючи, що громади впораються з усім самостійно.

— З якими викликами стикається область при підготовці до осінньо-зимового періоду?

— Гадаю, наші виклики загалом такі ж, як і по всій країні. Першочергове завдання — це забезпечення стійкого зв’язку в умовах можливих блекаутів, адже цей ризик залишається актуальним для кожного регіону.

Ми надто звикли до того, що зв’язок є завжди — чи то 3G, 4G, 5G, чи Wi-Fi, проте за відсутності електропостачання це зовсім не гарантована річ. Тому зараз ми активно працюємо над безперебійним живленням базових станцій мобільного зв’язку та контролюємо, щоб оператори дбали про свою автономність.

Паралельно ведемо роз’яснювальну роботу для мешканців про те, як живити домашні Wi-Fi-роутери — адже навіть якщо до помешкання підведена енергонезалежна технологія, без живлення самого пристрою мережа не працюватиме. Нещодавно наш начальник управління навіть записав докладне відеороз’яснення для всіх, для кого це актуально.

— Чи маєте конкретні дані, скільки базових станцій мають резервне живлення, або ж який відсоток населення має підключення xPON?

— Одне з наших ключових завдань — забезпечити автономну роботу половини всіх базових станцій від генераторів. Розрахунок такий: у разі повного блекауту більшість станцій протягом 4–8 годин функціонуватимуть на акумуляторних батареях, а після вичерпання їхнього заряду ми маємо підтримати роботу 50% мережі за допомогою генераторів. Саме до досягнення цього показника ми зараз активно наближаємося.

— Які ключові пріоритети для Львівської області?

— Якщо не брати до уваги виклики осінньо-зимового періоду, наш наймасштабніший проєкт наразі — це цифровізація місцевих послуг.

Усі ми звикли до зручності Дії, через яку державні органи надають свої сервіси. Водночас на рівні громад існує орієнтовно 300 локальних послуг, проте єдиного інструменту чи застосунку для їх надання онлайн у них і досі немає.

Ми знову ж таки не очікуємо, що кожна громада розв’яже це завдання самотужки. Натомість обласна адміністрація бере розробку програмного забезпечення на себе: ми створюємо платформу й допомагатимемо громадам інтегрувати їхні сервіси в цей вебпортал та застосунок, щоб кожен житель області міг зручно замовити будь-яку місцеву послугу онлайн.

— Що ви маєте на увазі під місцевими послугами?

— Місцеві послуги — це, до прикладу, ситуація, коли громада виплачує 10 000 грн мобілізованим мешканцям. Для цього людині потрібно звернутися із заявою, надати підтвердження від військової частини — і тоді їй нараховують допомогу.

Проте сьогодні, щоб отримати таку послугу, необхідно особисто прийти до ЦНАПу в громаді й подати документи. Але постає логічне питання: як це зробити військовослужбовцю, який уже перебуває, скажімо, на полігоні в Чернігівській області?

І подібних місцевих послуг чимало: від пільг на тарифи та різноманітних соціальних виплат до безоплатного отримання дров у окремих громадах. Наразі по все це мешканцям досі доводиться ходити фізично.

— Чи впливає ситуація з енергетикою в країні на ставлення у громадах до цифровізації? Чи буває таке, що приїжджаєте в громаду з проєктом, а там кажуть: «У нас немає світла, яка цифровізація? Ми все вимкнули й ведемо відкриті дані в зошиті»?

— Такого в нас не трапляється. Якби щось подібне сталося, цей голова громади отримав би від мене максимально жорстку реакцію щодо своїх управлінських компетенцій: який же він менеджер, якщо не зміг забезпечити базове електроживлення і змусив працівників повернутися до паперових зошитів замість комп’ютерів?

Я абсолютно не толерую таких речей, адже навіть якщо керівник громади припускається помилок, мешканці від цього страждати не повинні. На щастя, більшість наших голів громад орієнтовані на конкретний результат і справді дбають про своїх людей.

— Шептицька громада першою долучилась до тестування рішення від Мінцифри на основі відкритого коду, яке допоможе громадам вести структуровані відкриті дані. Чому вирішили долучитися першими?

— Головна проблема з відкритими даними в більшості громад полягає у складності їх збору: інформацію мають публікувати десятки працівників місцевої ради, які, своєю чергою, отримують її ще від 20-30 профільних спеціалістів.

Коли всі ці масиви зводять докупи, неминуче виникають помилки й невідповідності форматів. Наприклад, десь суми зазначені в тисячах гривень, десь — у гривнях, десь потрібні копійки з двома знаками після коми, а десь показники взагалі округлюють. З цим викликом стикаються практично всі.

Питання могло б вирішуватися з часом за умови стабільного колективу: фахівці кілька разів помиляються й за пів року напрацьовують навичку формувати коректні набори. Проте в муніципалітетах постійно триває ротація кадрів — кар’єрне зростання, нові працівники, стажери. Через це дані нерідко залишаються невивіреними й публікуються з помилками, що суттєво впливає на результат.

Шептицька громада, маючи таку саму ситуацію, проявила лідерство й прагнення якісних змін. Вони застосували інструмент, який дозволяє в автоматизованому режимі швидко виявляти всі неточності, оперативно їх виправляти та оприлюднювати повністю верифіковані й чисті набори даних.

— Як загалом оцінюєте місце відкритих даних у цифровізації, зокрема через використання у громадах та на обласному рівні?

— Сьогодні складається враження, що ми оприлюднюємо відкриті дані значно більше, ніж суспільство реально споживає. Проте певні масиви мають стабільно високий попит. Зокрема, йдеться про розпорядчі акти та рішення сесій місцевих рад. Трапляється навіть так, що громадські активісти знаходять неопубліковані рішення громад, на які влада посилається як на вже ухвалені. Це дієвий важіль громадського контролю, який посилює прозорість влади, особливо в чутливих майнових темах, де будь-яка закритість неприпустима.

Так само популярними є набори даних щодо оренди землі, міських ділянок чи комунального майна. У громадян часто виникають побоювання щодо можливих зловживань: мовляв, депутати оформлюють оренду за символічну гривню, а потім передають у суборенду вже за ринкові 20 000 грн і без жодних зусиль заробляють на цьому.

На рівні області ми також збираємо дані й бачимо чітку кореляцію: інтерес до них стрімко зростає в моменти резонансних подій. Наприклад, коли з’явилася інформація про приватизацію озера — чого за законом робити не можна, — ми того ж дня зафіксували сплеск переглядів на сторінці водних ресурсів області, де ці відомості візуалізовані на основі відкритих даних. Журналісти почали ретельно розбиратися в темі, і це миттєво дало плюс 200–300 запитів до сторінки.

До більшості інших наборів даних такого ажіотажу немає: до них звертаються планово — коли формують стратегії громад або коли громадські організації досліджують кількість та місця розміщення ВПО для побудови якісної аналітики.

Втім, ми маємо продовжувати публікувати відкриті дані, адже що більший їхній масив, то активніше ними послуговуються дослідницькі установи та університети. Відповідно, студенти дедалі частіше залучатимуть їх до своїх досліджень, дипломних та курсових робіт.

У Львівській області між усіма громадами та Міжнародною хартією відкритих даних підписано договір про дотримання принципів Хартії та регулярну публікацію інформації. Ми — єдиний регіон у світі, де до Хартії долучилися абсолютно всі громади без винятку. Такого більш ніде у світі немає. Це наш інструмент показати всьому світу реальну підзвітність: ми не ховаємося, і не потрібно розповідати міфи, що в Україні все погано, — ось усі запитувані стандартом дані, і кожен може самостійно їх оцінити.

— На вашу думку, яку суперсилу повинні видавати CDTO для успішної роботи разом із наказом про прийняття на роботу?

— Я можу виділити щонайменше дві такі суперсили.

Перша — це вміння будувати команду, адже слід чітко усвідомлювати: роль CDTO — насамперед управлінська. Окрім того, що ти повинен уміти публічно виступати, вести перемовини, комунікувати та проводити глибоку аналітику, головне — формувати команду, адже в багатьох регіонах цифрові підрозділи ще не до кінця сформовані.

Без команди CDTO мало що здатен реалізувати самотужки — хіба що він перейшов на публічну службу з власного IT-бізнесу разом із групою готових проджект-менеджерів та акаунт-менеджерів, які одразу підсилюють роботу. В іншому разі потрібно вміти оперативно закривати вакансії, щоб перекрити всі ключові зони відповідальності.

Навіть відкриті дані на рівні області потребують щонайменше двох фахівців: один веде процес, інший підстраховує, щоб у разі хвороби чи звільнення робота не зупинялася. І це лише один із блоків, а таких напрямів є щонайменше п’ять.

Друга суперсила, якою мав би володіти кожен CDTO, — це вміння продавати свої ідеї. Є чимало людей, які вміють генерувати задуми та мріяти, але зовсім інша справа — об’їхати всі громади, залучити їх до співпраці та переконати виділити на проєкт спільне фінансування.

Тут важливо провести людей крізь так звану криву змін (change curve). Коли виникає природний опір і небажання переходити зі звичного паперу в цифру, потрібно вміти донести цінність так, щоб усі зрозуміли: так, спочатку пів року доведеться потерпіти й адаптуватися, проте згодом якість процесів вийде на такий рівень, що повертатися до старого вже ніхто не захоче. Це дійсно важливий «суперскіл».

— Ви — один із CDTO, який працює найдовше. Розкажіть, що допомагає тримати високий темп, особливо в умовах війни. Як підтримуєте команду?

— Гадаю, річ у моїх базових принципах роботи: я від початку підбирав людей, які їх поділяють і для яких ці цінності так само важливі.

Перше, що я пояснюю команді: я ніколи не стоятиму з секундоміром, вираховуючи, чи прийшли вони на роботу о восьмій, чи о дев’ятій ранку, коли пішли на обід і коли з нього повернулися. Мені зовсім не потрібно, щоб люди механічно відсиджували встановлені вісім годин робочого дня, — мені важливий результат.

Я перевчаю команду мислити саме досягненнями, а не писати у звітах, скільки нарад ми провели чи скільки годин розмірковували над завданням. Якщо результату немає, то байдуже, скільки часу ти відсидів в офісі, користі від цього мало.

Я навіть дещо гіперболізую цей підхід для наочності: мені краще, щоб ви влітку сиділи з ноутбуком біля басейну й це дало реальний результат — наприклад, ми вчасно запустили портал місцевих послуг, — ніж щоб ви сиділи в задушливому офісі під час спеки та вимкнень електрики, страждали без кінцевого результату, зате нібито формально «дотрималися робочого процесу».

Друге правило: хто як працює, той так і відпочиває. Коли ціль досягнута, я зазвичай роблю команді подарунок від себе: щось замовляю або веду колег у заклад, де вони ще не були. Мені важливо закріпити цю емоцію перемоги: так, було складно, але ми впоралися й тепер отримуємо крутий спільний відпочинок або переживаємо унікальну подію.

Поєднуючи ці дві речі, я збираю навколо себе тих людей, які заряджені працювати на результат, а не заради самого процесу.

— Ви проходили навчання в CDTO Campus, уже маючи за плечима роботу на посаді CDTO. Що спонукало вчитися далі й чому, на вашу думку, це важливо для CDTO?

— До CDTO Campus я йшов із запитом зустріти однодумців, дізнатися більше про підходи інших заступників з цифрового розвитку та надихнутися. Я проходив лідерську програму «Створюємо цифрове майбутнє», яку CDTO Campus реалізував разом зі Школою публічної політики МакКорта Джорджтаунського університету.

Найкориснішим для мене було знайомство з колегами з інших органів влади та громадських організацій і можливість дізнатися більше про їхню роботу. Окремо було цінно краще зрозуміти, як працюють міжнародні компанії, які допомагають Україні у сфері кібербезпеки.

Крім того, навчання майже збіглося із запуском наших порталів відкритих даних і місцевої статистики, тому те, що я чув на лекціях, міг одразу перевіряти на практиці — між теорією і практикою не було паузи.

— Окрім навчання, CDTO Campus збирає навколо себе спільноту лідерів цифрової трансформації. Яку роль вона відіграє для вас?

— Для мене це одна з головних цінностей CDTO Campus. Найбільше мені дало саме середовище та обмін досвідом: знайомство з колегами, можливість дізнатися про їхні успіхи й помилки і побачити, як із подібними викликами працюють інші регіони та організації. І цей обмін працює в обидва боки, адже ми теж ділимося успішними кейсами з колегами з інших регіонів та громад.

CDTO Campus має сильну спільноту випускників і організовує події для спільноти: випускники збираються разом, обмінюються досвідом, підходами та напрацюваннями.

— Чи вірите, що наступним СДТО Львівської області стане ШІ-агент?

— Думаю, так. Багато посад у майбутньому можуть трансформуватися в ШІ-агентів, тоді як за людьми залишиться лише функція критичної оцінки та фінального погодження: запускати проєкт чи ні.

Якщо поглянути на сучасну систему управління, то на обласному та місцевому рівнях є ради, де є обрані депутати — живі люди. А є виконавча гілка (обласна адміністрація чи виконкоми), яка втілює їхні рішення в життя. Сьогодні депутати рідко самостійно генерують ідеї: профільні департаменти приносять їм уже напрацьовані пропозиції, а депутати лише оцінюють їхню доцільність і погоджують фінансування.

Цілком реально уявити, що всю цю базову роботу — генерування ідей, розстановку пріоритетів, написання стратегій та цільових програм для їх реалізації — візьме на себе штучний інтелект. ШІ пропонуватиме готові проєкти, а депутати, проаналізувавши зведену довідку, просто даватимуть зелене світло. Після цього система зможе самостійно оперувати бюджетами, автоматично публікувати закупівлі на Prozorro тощо.

Тому так, я переконаний, що у майбутньому ми до цього прийдемо.

— ШІ може на 100% замінити людину на посаді CDTO? Адже це не лише про генерування проєктів, а й про візію.

— Можна впевнено стверджувати, що штучний інтелект перебере на себе левову частку цієї роботи. І якщо він закриватиме умовні 90% завдань, неминуче постане питання: чи є доцільність утримувати людину, яка відповідає лише за решту 10%.

Цілком можливо, що замість кількох профільних заступників голови адміністрації залишиться один, завданням якого буде перевіряти згенеровані ШІ рішення, верифікувати їх та затверджувати.

Що ж до візіонерства, то якщо поглянути на реальну картину по країні, стає очевидним: у сфері диджиталізації залишається величезний пласт роботи, який не потребує жодних абстрактних фантазій. Наприклад, у Львівській області система електронного документообігу вже повноцінно діє скрізь. Водночас нещодавно колеги з інших обласних адміністрацій зізнавалися, що вони навіть у власному апараті досі не завершили впровадження електронного документообігу.

Тому не потрібно шукати чогось надзвичайного — треба спершу якісно зробити базу, адже навіть це є серйозним викликом. Від Уряду надходить велика кількість конкретних задач, де від посадовців вимагається не вигадувати нове, а чітко виконувати поставлене: забезпечити запуск чергової послуги, організувати навчання, сформувати базову кібергігієну в кожного працівника, щоб люди елементарно розуміли, чому не варто відкривати підозрілі посилання. На цьому етапі потрібно налагодити надійну стандартну роботу, а не створювати магію.

— Як зараз використовують ШІ в держслужбовці в ОВА?

— Можу розповісти на власному прикладі та на прикладі одного з підпорядкованих мені департаментів.

Щодо мене, то я вже зараз використовую ШІ для аналізу частини законодавчих змін чи урядових постанов. Я завантажив у систему наші внутрішні документи: розподіл обов’язків, положення про департаменти та регламент роботи адміністрації. Тепер, завантажуючи туди нову постанову чи закон, я просто запитую в ШІ: як саме це впливає на роботу наших департаментів, що конкретно вимагається, хто відповідальний за виконання і в які терміни.

Це неймовірно прискорює роботу й унеможливлює ситуації, коли щось важливе можуть просто пропустити. На жаль, я раніше бачив випадки, коли працівникам доводили постанови, але ті їх не імплементували, і через чотири роки з’ясовувалося, що певна норма не застосовувалась, що напряму погіршувало умови роботи для суб’єктів господарювання.

А зараз у мене є амбітний план щодо нашої великої бухгалтерії, яка обслуговує значну кількість закладів освіти і через яку проходять мільярдні суми. Я прагну оптимізувати їхню роботу зі зведення звітів. Часто їм доводиться зводити дані від 73 громад в один загальний звіт відповідно до якогось конкретного додатку урядової постанови. На цей механічний процес витрачається величезна кількість часу, і саме це зведення я маю намір автоматизувати за допомогою штучного інтелекту.

— Чи розмежовуєте ви для себе певні етапи цифровізації? Наприклад, те, що було у 2019-му і зараз, — це дві кардинально різні історії. Як ви вважаєте, можливо, є якийсь ренесанс української цифровізації, постмодернізм і так далі?

— Ні, я розмежовую це інакше. Зазвичай я пояснюю людям, що є база, є великі стратегічні проєкти, а є категорія nice-to-have — суто точкові ініціативи.

База — це те, що ти зобов’язаний навчитися робити та гарантовано забезпечити: повноцінний електронний документообіг, надійний зв’язок, регулярне резервне копіювання баз даних, захист мережевого обладнання та інфраструктури. Створення ЦНАПу в кожній громаді я також вважав базовим завданням — і ми його виконали. Так само, як і те, щоб старости на місцях реально надавали адміністративні послуги мешканцям, а не залишалися суто формальними фігурами в селі.

А от далі вже починаються проєкти. Наприклад, портал місцевих послуг — це системний і впливовий проєкт, розрахований на найближчі 3–5 років: його потрібно не просто запустити, а й постійно наповнювати новими сервісами в координації з громадами. Тут важливо показати швидкі перемоги (early wins), щоб процес набрав обертів.

Інший приклад проєкту: спираючись на вже впроваджений документообіг, ми налагодили електронне підписання фінансових документів із громадами, щоб їм більше не доводилося їздити до Львова по «живий» підпис. Тепер казначейство успішно приймає ці документи онлайн. І коли я чую, що в інших областях представники громад тижнями їздять по департаментах фінансів, я розумію: вони втрачають два тижні на те, що в нас вирішується за один день.

Тепер маю амбіцію навчити Державний архів приймати електронні документи. Зараз це відверта проблема: навіть якщо розпорядження підписане КЕП, ми все одно мусимо дублювати його на папері тільки тому, що архів не вміє працювати з цифрою. Ця подвійна робота неефективна, і її потрібно викорінювати.

Ось так я розмежовую напрями. А пропозиції на кшталт «Нумо запустимо якийсь чатбот» — це вже приклади точкових ініціатив. На початку повномасштабної війни ми розробили проєкт «Шось летить». На той час він був критично важливим і виконав свою функцію протягом 3–5 місяців.

Тоді люди часто бачили проліт ракети чи дрона й просто пересилали фото знайомим в адміністрацію зі словами: «Дивіться, летить, робіть щось». Ми зрозуміли, що цей потік інформації треба структурувати, і створили застосунок, де кожен міг обрати тип цілі та надіслати власну геолокацію. Систему інтегрували з ПвК «Захід»: вона зіставляла повідомлення між собою, вираховувала швидкість, логіку руху об’єкта й виводила вектор на мапу військових. Тоді це суттєво компенсувало дефіцит радарного покриття області.

Ми навіть зробили якісну промокампанію з відеопродакшеном за участі студії озвучки, щоб максимально масштабувати застосунок, адже що більше людей його встановило, то точніше визначалися цілі для захисту неба над кількома західними областями.

Це був класичний точковий проєкт: він спрацював, повністю виправдав зусилля, але коли гостра потреба зникла — втратив актуальність. А от фундаментальна база залишається надовго або назавжди.

— Що ваша теперішня версія сказала б Олександру Кулепіну в перший робочий день на посаді CDTO?

— Відверто кажучи, у професійному плані я б не сказав собі жодного слова, щоб випадково нічого не змінити. Усе склалося настільки вдало й гармонійно, що я б не став нічого коригувати. Мені складно навіть уявити, як можна було б зробити щось ще краще.